VALUE MANAGEMENT

「本当に価値あるもの」に気づいた、1年目。

最初に配属された「ホテル八鵬」（以下、八鵬）は、非常に外部環境が厳しいと言われる施設でした。過疎化が進み、施設自体も老朽化している。さらに有名な温泉地が数多ある石川県の中で、温泉地の名前が知られておらず、アクセスもすごく悪い。大手旅行代理店の方にも「絶対に再生は無理だよ」と言われ続けていました。「できない理由」というのが非常に多かったんです。しかし、八鵬は何十年ものあいだ続く老舗旅館。それは絶対に価値があるからであって、求めているお客様がいるからなんです。皇室の方をお迎えしたこともある。30年近く一人で守ってきた女将さんもいる。つまり「できる理由」が絶対にあるはずだと気づきました。外部環境がどれだけ厳しくても、マネジメント、マーケティング、セールスといった、いわゆる「ソフトの力」でどれだけ生き返らせることができるか。それがバリューのコンセプト。八鵬という名前を紡ぎ、残していくのは自分たちしかいない。八鵬という現場を経験することで、そう思うようになりました。

ゼロから生みだす苦労を味わった、2年目。

2年目の終わり頃「オーベルジュ豊岡1925」の立ち上げを担うことになりました。兵庫県豊岡市はカバンの製造量で随一のまち。職人さん一人ひとりは素晴らしい技術を持っているにも関わらず、その多くが下請けにとどまっていました。さらに豊岡というまちを深堀りしていくと、お菓子の神様が祭られている神社があることもわかりました。そこで私たちは豊岡を「カバンとお菓子のまち」としてブランド化できないかと考え、その起爆剤として立ち上げたのが「オーベルジュ豊岡1925」でした。与えられた時間はたったの1ヶ月。その期間で新しい業態をつくりあげるのは、まさに怒涛でしたね。その他にもベトナムでの海外マネジメント、インドネシアでのサービスアパート事業の立ち上げなど、ゼロの状態や、すでにあるものでもボロボロの状態から組織をつくりだすことで、心身ともにタフになりましたね。

銀座のど真ん中から、日本の価値を発信する。

4年目を迎え、4つの宿泊施設を束ねる宿泊事業の統括に。その後、「鮒鶴京都鴨川リゾート」（以下、鮒鶴）の総支配人になりました。鮒鶴は新規事業の立ち上げとはちがい、人材も潤沢でオペレーションもすでに完璧に近い状態。それにも関わらず成果は停滞気味でした。これまでの経験と照らし合わせて気づいたのは、細かく決められたルールがチャレンジの足かせになっていたということ。私はあらためてスタッフを集め「こういう未来をつくろう。だからこうしよう」と話し、ルールありきではなく、チャレンジできる空気感をつくりました。そうして鮒鶴は爆発的に成果をあげたのです。4年目の夏からは新たにオープンしたグラン銀座の婚礼ゼネラルマネージャーに就任。またゼロからつくり上げる立場になりました。グラン銀座はオープニングゆえに、歴史的建造物とちがい自分たち自身で価値をつくっていかなければいけません。しかし、ここ銀座のど真ん中から発信する影響力は地方とはケタちがい。これから日本の価値を世界中にどれだけ発信していけるのか、楽しみで仕方ありません。

目の前の人を喜ばせる楽しさを知った、1年目。

最初の配属は石川県の「ホテル八鵬」（以下、八鵬）。トイレ掃除から接客、マーケティングまで旅館業に関わることをほとんど経験しました。現場で一番学んだことは「相手の気持ちになる」ということ。八鵬は地元の象徴であり、誇りとなっているホテルでした。八鵬が元気になることで目の前の人が喜んでくれる。それがすごく楽しかったですね。運営こそバリューが担っているものの、現場で働いているのはもともと八鵬で働いていた人たち。何十年も勤めている人も多くいたので、自分たちのやり方とか、料理人としてのプライドとか、いろいろあったと思います。そんな中、スタッフ一人ひとりの想いを汲み取る努力をしました。はじめは無口だった料理人の方に「お客様にこういうものを届けたいんです」と相談し、一緒に考えたプランが実現したときは本当に嬉しかったですね。そのプランは、今でも王道のプランとして残っています。

100人の時間をもらう重みを知った、2年目。

1年目の終わり頃、「竹田城下町ホテルEN」（以下、EN）の支配人に任命されました。ENはスタッフ7名という小さな組織でしたが、あらゆることを自分でジャッジしなければいけない立場になりました。その後、今度は支配人として八鵬に戻ることに。さらに2年目の終わり頃には、宿泊事業全体をマネジメントするアシスタントマネージャーに昇格しました。現場で顔が見える人たちをマネジメントする立場から、4つの宿泊施設を同時にマネジメントする立場になり、難しさを感じました。たとえば、100人の組織があったとしたら、私の「こっちだ」という方向に100人のパワーが動くわけですよね。つまり100人×日数という膨大な時間をもらってアクションを進めるわけです。一人ひとりの時間をもらう重みを感じるとともに、100人のパワーをどう配分し、どう勝つか、というマネジメントの本質を学びました。

想いのバトンをつなぐ国、日本へ。

3年目の夏、社長から突然「官公庁にいくか」と言われました。兵庫県篠山市で進めている地方創生事業が国から認められ、「篠山と同じ事例を日本に200ヶ所つくる」という号令が出され、バリューにそのサポートをして欲しいという依頼があったんです。現在、私は出向というかたちで、国土交通省の中にある観光庁に通い、「内閣官房歴史的資源を活用した観光まちづくり連携推進室」というところで仕事をしています。視座が事業や企業から一気に国へと変わったわけですが、「このままじゃ2020年以降どう考えても危ないから、それを防ぐためにどうしよう」ということを考え、解決するメカニズムをつくり、アクションが取れるのは、めちゃくちゃ面白いですね。個人的には、いままで大切にされてきた想いが、これから先も大切にされていくようにしたい。「想いのバトン」のようなものが次世代につながっていく。そんな日本にしていきたいと思っています。

正解のない問いに挑み続けた、1年目。

2ヶ月間の現場研修を経て、最初に配属されたのはマーケティング部。各施設に置いてあるパンフレットや広報物などを自分でガシガシとつくっていました。その後、法人向けの宴会やパーティといった、ウェディング以外の団体商材をすべて扱う「クロスファンクション事業」を担当しました。ここで難しかったのは集客面。ウェディングやレストランであれば、一定の反響が見込める雑誌やWEBサイトといった広告媒体が数多くありますが、法人向けの宴会やパーティにそういうものはない。つまり「これをやっておけば大丈夫だろう」というものがないんですね。そんな中、どうやってサービス内容を伝え、アピールしていけばいいのか。みずから学習し、頭をひねり、何度もPDCAを回し、「勝ちパターン」をゼロからつくっていきました。

0から1を創りだした、2年目。

1年目の終わり頃から、自社メディアの事業を担当することになりました。バリューマネジメントのブランドづくりや集客の戦略を練る、いわば集客の上流部分をつくる仕事です。このとき立ち上げたのは、お客様が一度も結婚式場を訪れることなく決めていただけるサービス。東京に住みながら、地元の関西で結婚式を挙げたいというカップルはたくさんいます。しかし、打ち合わせのたびに関西まで移動していたら、時間もお金も膨大にかかってしまう。それだったら、それにかかる時間やお金を少しでも結婚式に使っていただく方がいいと思うんです。そこで「すべて東京で完結できますよ」というサービスを考えました。もちろん、どこまでも丁寧に現地のことを伝えるということが大前提ですが。このサービスの立ち上げを通じて0から1を創りだす楽しさを感じましたね。

本当に大切なことは、何か。

現在、主に取り組んでいるのは「HISTRIP（ヒストリップ）」というオウンドメディア。日本の価値ある場所や歴史ある場所を実際に訪れて書いた記事を発信するWEBサイトです。目的は、ただの情報発信ではありません。WEBサイトを見た方が実際にその地に足を運んでもらうことで、そのまちを元気にし、潤していくこと。そして最終的に「まちづくり」に繋げることです。この仕事を通じて学んだことは、「本当に大切なこと」を絶対に忘れてはいけないということ。実は、このWEBサイトを最初に設計したとき、社長に「ちょっと違うな」と言われ、一から設計し直したんです。「なぜ、このサイトをつくったのか」という部分を外してしまっていたんです。まちづくりをする。地域創生をする。そうすることで、文化を紡ぐ。あらためて私たちのやるべきことを再確認することができた仕事です。

1ヶ月で5回のクレームを出した、1年目。

初めての配属は「鮒鶴京都鴨川リゾート」のウェディングプランナーでした。最初のうちは、「自分を大きく見せよう」とか「できない人と思われたくない」という意識が強くて。お客様ではなく、自分の方にばかり意識が向いていました。するとクレームを連発。1ヶ月に5回以上お叱りを受けたこともありました。でも、お客様と一緒に結婚式当日を迎えたり、施行中のトラブルを仲間に助けてもらったり、結婚式がカタチになっていくにつれ、「自分ひとりでは何もできないんだ」ということに気づいたんです。「自分を大きく見せようとするより、目の前のお客様のことを一番に考えよう」。そう思えた頃から、お客様に対して自分の想いを素直に伝えられるようになりました。その後、1ヶ月の担当施行数12件というバリューマネジメントのギネス記録を達成。自分が変わることができた結果だと思っています。

相手の人生に責任を持つようになった、3年目。

2年目の終わり頃「学生時代にもっと海外に行きたかった」という気持ちが諦めきれず、上司に「バックパッカーがしたい！」と伝えました。すると「叶えてほしい」と認めてくれたんです。ただ仕事だけの関係じゃなく、私自身の人生も考えてくれている。そう感じました。「その代わり、旅立つまでの1年間で１人のプランナーを一人前に育ててくれないか？」と言われました。そこで教えることになった後輩がすこし弱気になりやすいタイプで…。「ロープレしよう」と声を掛けても「したくないです」と1時間泣いてしまったり…。それでも「どういうプランナーになりたいの？」というところから徹底的に向き合い、話し合うことを決めました。1年後、その子が売上・件数ともに1位に。お客様の人生と同じように、仲間の人生にも責任を持つ。それがバリューの文化だと分かりました。

常識を変えていく、プランナーに。

入社からちょうど3年経った頃。退職して念願の海外へ。いろんな人と話すたびに「その仕事、すごく好きだったんだね」と言われました。そして「誰かのために、その人の人生を考える」という仕事に誇りを持つようになりました。自分の人生でやりたいことは、こういうことだったんだ。そう気付いたのがバリューに戻りたいと思った理由です。復職後は、「大阪城西の丸庭園 大阪迎賓館」（以下、大阪迎賓館）のプランナーに。当時の大阪迎賓館はオープンからたった1年で、何から何まで自分たちでつくっていかなければならない状態でした。でも、発想を変えれば「常識では無理」と思うようなことでも、お客様のためなら実現できる環境とも言える。「どうやったら、目の前のお客様の願いを叶えられるのかな」ということを、純粋に考えられるんです。常に新しいステージがある。常に新しい経験と成長が待っている。それが、バリューマネジメントという会社だと思います。

心から繋がることができなかった、1年目。

最初のキャリアは「鮒鶴京都鴨川リゾート」のウェディングプランナー。たまたま同期の中で一番はじめに成約をいただいた私ですが、すぐに壁にぶち当たりました。「他の会場にします」。そんな言葉を聞くたびに、お客様のふところに踏み込むのが怖くなり、表面的な会話に終始する負のスパイラルに。そんな私に声をかけてくれたのが、会場支配人だった土井さん。「あなたがお二人の目の前にいる瞬間、全力で幸せにしようとその時間を過ごしたかどうかよ」。その言葉を聞いて、成約がゴールでないことに気づきました。それからは、お客様の不安に対して「私にお二人の不安を解決させてください！」と一歩踏み込めるようになりました。お客様と強い絆を築けるようになってからは、出産の報告に赤ちゃんとご来館くださったり、「新居に遊びに来て」と言ってくださるお客様も増えました。嬉しいことに、プランナーの仕事を離れた今でもお付き合いが続くお客様がたくさんいます。

強い想いで組織を変えた、5年目。

入社3年目の7月、チーフへの昇格とほぼ同時に人材開発部に異動し、新卒採用を担当するようになりました。しばらくしてから、エースに成長した3年目メンバーの退職が立て続けに起こってしまいました。お客様や周囲の期待を超えていくことがプレッシャーになっていたのだと思います。新卒採用に携わり、彼らがどんな想いでバリューの仲間になってくれたのかを知っていたからこそ、もっとできることがあったんじゃないか。そして、一人ひとりに明るい未来を見せてあげることができなかったことを悔やみました。「そんなメンバーを二度と出したくない」。私は、みんなが集まる研修の場で涙ながらにそう伝えました。それから会社は確実に変わっていきました。採用チームと教育チームが一体化する仕組みができ、各メンバーの情報を共有したり、誰がケアをすべきかを相互に相談するようになったのです。一人ひとりのメンバーが輝くために、組織を変えることもいとわない。それが、バリューのやり方です。

一人ひとりを輝かせる、人事へ。

一人ひとりに必ず可能性があって、それを価値として引き出してあげるというのが、私たちマネジメント側の役割だと思っています。一人ひとりの学生に、必ず輝ける場所があります。そして、それぞれの場所で最高のパフォーマンスを発揮する。それが社会を変える、日本を変えるちからになる。私たちはそう信じています。私は、採用を通じてそれを支援していきたい。みなさんも、これまでがむしゃらに頑張ってきたなかで、大事にしてきた価値観があるはずです。だから、価値観の合う組織に入ると、今のみなさんのまま輝ける場所が待っていると思うので、まずは自分が何を大事にしていて、そしてどんな人と仕事をしていきたいのかを考えることで、大切な一社を見つけてほしいと思います。